“而你是一張

無邊無際的網

輕易就把我

困在網中央

我越陷越深越迷惘

路越走越遠越漫長”

上一篇拐了個小彎兒，現在拉回來繼續說創新者窘境和價值網。上文《破壞性創新的正解與誤解》說到，《創新者的窘境》的核心理念是下面這張圖：

它講述了這樣一個故事：上一世代的創新者、已經成為領先主流廠商的成熟企業A，是如何被B和C兩個屌絲逆襲的。

A是既有市場的創新開拓者，它成功發現了客戶的新需求，率先推出產品并在第一輪競爭中脫穎而出，成為主流市場的領頭羊，保持著產品在能力上的優勢，是延續性技術創新的主要引領者，同時也享受著領先廠商的高市場份額和品牌溢價。

B是延續性創新的跟隨者，它和A處于同一世代，面對同一市場，但起步時間晚、起點低、產品能力弱，可它甘居人后，臥薪嘗膽，咬牙跟隨，最終將A逼出需求上限，成功反轉，我們回頭可以用某些公司的例子來講一講這個逆襲故事。

C是破壞性創新的顛覆者，它破壞了不斷跟蹤高端需求提升產品能力的演變路徑，以高端客戶不需要的另類特色，從主流廠商看不上的草根、低端或者非主流市場開始起步，最終侵入A和B的主流市場完成對上一世代的顛覆。

ServiceNow是ITSM軟件領域的破壞性創新者，亞馬遜AWS是IT基礎設施領域的破壞性創新者，他們都演繹了“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”的屌絲逆襲神話，而傳統主流廠商卻只能束手束腳，眼看著這些破壞性創新者后來居上絕塵而去。

是什么捆縛住了傳統廠商的手腳呢？

是一張網，是良好管理、井井有條的價值網。

克里斯滕森在《創新者的窘境》中是這樣定義價值網的：價值網是一種大環境，企業正是在這個大環境下確定消費者的需求，并對此采取應對措施、解決問題、征求消費者的意見、應對競爭，并爭取利潤最大化。

定義得有點兒抽象，具象的來說，這個大環境包括企業的客戶，上下游廠商和合作伙伴，內部經理人和員工，股東，還有一套這個環境里的價值衡量標準。在一個新興市場里，價值網是不斷快速動態變化的，而在成熟市場中，價值網日趨穩定，價值網中的各個相關方大多開始按照慣性運作，價值衡量標準開始固化，對價值的衡量指標往往會取代價值本身，成為企業日常運營中追逐的目標。

SaaS和On Premises都是軟件的一種交付方式，互聯網環境的變化使得過去受限于互聯網和應用環境成熟度等客觀條件而不可行的SaaS交付模式成為了可能。我們在之前“SaaS模式為什么成功”一文中已經論述了SaaS模式比傳統軟件模式在提高運營效率和優化客戶體驗方面的優越性，看清SaaS比傳統模式的好處并不難，傳統軟件廠商的管理者也并不是不懂，但卻受制于價值網的束縛，無力掙脫。

《創新者的窘境》認為，在成熟價值網里的管理良好的企業，其管理決策往往并不真的被管理者控制，更大程度上是由價值網中的各方和該網絡里的價值衡量標準來引導和制定的，正是日趨固化的價值網，讓按照理性運作的成熟企業無力應對“破壞性創新”。ITSM SaaS的霸主ServiceNow的創始人是傳統軟件廠商Perigrine的CTO，HR SaaS的領頭羊Workday的創始人是傳統軟件廠商PeopleSoft的創始人，他們這樣級別的高管，也只有另起爐灶，才擺脫了已經成熟的傳統軟件價值網，得以在SaaS的新價值網中一展拳腳，展翅高飛。

何以如此？讓我們來看看面對SaaS挑戰時，傳統軟件廠商所處的價值網究竟如何阻礙它創新的。

說SaaS是一種破壞性創新，是因為它符合“破壞性創新”的定義，即：

• 破壞性創新一開始并不能為主流市場的消費者提供更好的產品；

• 破壞性創新一開始往往不被現有主流或高端客戶群體看重和接受，只能靠找到一個新的邊緣或者低端市場生存；

• 破壞性創新找到的新市場一開始很小，要成長到對傳統廠商有價值的容量需要漫長的時間；

• 破壞性創新的利潤率往往比現有產品和市場要差，并且需要打造一種新的企業能力；

• 破壞性創新隨著時間推移，其產品能力將逐漸能夠滿足當前高端和主流客戶需求 …

“破壞性創新”的這些特點，讓價值網上的各個節點都成為了傳統軟件廠商向SaaS轉型的阻礙：

1、主流客戶不接受

SaaS模式能帶來運營效率的提升和客戶體驗的優化，但這些優勢需要長時間的積累和打磨才能逐漸發揮效力，在起始階段優勢并不明顯，在2B的企業市場，主流客戶對此的感知也不直接，在選擇產品時，SaaS模式在安全性和數據私密性方面的減弱往往壓倒在方便性和總體成本上的微弱優勢，成為主要的考慮因素。

畢竟對于大型客戶來說，在產品和技術的選擇上往往是傾向于保守穩健的。即便是在SaaS已經大行其道的今天，SaaS對很多主流客戶來說，也并不是首選，更何況是十幾年前？一開始接受SaaS模式的企業，往往是把初始成本和便捷性看得比安全性重要的小型企業，但這些企業過去就不是傳統軟件巨頭的目標客戶，來自于他們的收入微乎其微，幾乎影響不到傳統軟件廠商的營收。

當管理者去認真傾聽客戶意見時，他們并不會征求并非自己目標客戶的小企業的意見，而是理所當然地去咨詢帶來絕大多數業務的主流客戶，此時他們聽到的反饋大多都是：“我們是不會考慮用SaaS的，怎么可能把我們內部的運維數據放到互聯網公有云上面去呢？你們還是趕快把我們要的新功能做出來，把性能再提升提升，bug解決干凈，那明年我們可能還會做個擴容…”。你是管理者的話，該怎么辦？

2、一線團隊不接受

即使管理者意識到了SaaS模式是必然的未來，甚至開始嘗試推出SaaS模式，和傳統軟件產品并行推廣，也會遇到在一線團隊那里的阻力。一開始接受SaaS的往往是中小型客戶，對銷售業績完成的意義不大，理性選擇是把主要的精力放在少數的主流客戶身上，因應主流客戶的需求，自然不會關注SaaS。

同時一線團隊聽到的主流客戶聲音是不愿意用SaaS的，也自然會被影響，甚至不理解公司沒事兒干嘛老是折騰這些其實客戶不愿意用的東西，思路活躍的一線團隊往往會開始反思“公司大了就開始搞些虛頭巴腦沒用的東西了”，甚至開始大聲呼吁“讓聽得見炮火的人做決定”。。。好玩兒的是，等到SaaS蔚然成風的時候，指責公司鼠目寸光不及早轉型的，往往也是他們:-)

3、經理人不接受

在傳統企業里，即使知道SaaS模式是未來，經理人也往往并不愿意去做。SaaS是創新，需要從頭開始建立新模式，其中有大量細節工作要做，往往還需要花很大力氣打破既有體系的某些約束和掣肘，活兒是累的，還要得罪人。

那收益呢？既然是創新，就意味著有風險，有失敗的可能，就算能做成，也可能是很多年后的事情，相當長時間內業績數字也遠遠不能和現有的主營業務相比，收益小而且有風險。那作為職業經理人來說，誰愿意去負責這個業務呢？傳統大企業里的職業經理人，理性選擇就是去找風險低、活兒輕松又容易出成績的工作，最好干幾年就可以順利升職，干嗎要去趟SaaS這樣的渾水呢？

即便不是從個人利益角度出發考慮，經理人的理性選擇也總是拒絕破壞性創新，經理人的任期和績效考核都決定了他要選擇更穩妥、更能提升短期業績的資源配置方案，他們被交付的任務是優化在既有價值網中的位置，而不是去開創新的價值網。經理人追求的是確定性，而不是不確定性。

或許大家覺得這是中層經理人的想法，高管、CEO不應該這么想，但事實上，大多數CEO（兩類CEO除外，創始人和救火隊）也同樣要把任期內的績效考核當做最主要的目標，這個考核體系本身就是排斥破壞性創新的。而這個考核體系是服從誰的利益的呢？股東。

4、股東不接受

這條是最根本的。股東不接受，其實就是因為與延續性創新不同，破壞性創新不符合傳統價值網里的價值衡量標準。在既有成熟的價值網里，行業市場的規模、利潤率都趨于穩定，對好企業的衡量標準是要不斷追求提高市場占有率、提升利潤率和實現最大化的資本回報，而破壞性創新剛開始的幾年里，主流客戶不接受，無助于提高市場占有率，從新的低端市場獲取的少量業績還不足以支撐打造新模式的成本，最要命的是，甚至新模式即使成功，利潤率也會低于現有的價值網標準，那為什么要投入在破壞性創新上呢？

企業經營的理性選擇，就是不斷追求更大的規模，更高的利潤率，這是股東對企業的要求，越是良好管理的企業，越是井井有條地驅動著所有人向大客戶高利潤的右上角移動。而這確實也符合經理人和員工的訴求，誰不愿意做高端業務，賺取高利潤啊？為什么要苦哈哈地去做低利潤率的中低端市場呢？在股東的驅動和大家的共同努力下，成功企業就會開始不斷向右上角挺進，從而在身后的左下角給B和C兩類屌絲顛覆者留下一片逆襲的空地。

或許有人覺得是股東短視，那么假如你是股東，而且看出了SaaS是未來，你理性的決定是支持傳統軟件企業轉型SaaS呢，還是要求他們把利潤做高，榨取傳統企業的剩余價值，高點拋出，再轉而投資給新生的純SaaS企業呢？你會怎么選擇？

**破壞性創新，破壞的是既有價值網的價值衡量標準，破壞了企業向右上角遷移的主攻方向。**它一開始以主流客戶不在乎的特性為切入點，從企業不在意的低利潤或邊緣市場開始，卻因為某種模式上的先天優勢具備發展到一定階段后的超越能力。對應到SaaS，是以低門檻和便捷性為切入點，從過去幾乎不買主流軟件的中小企業市場開始，最終因為運營效率和客戶體驗上的先天優勢對傳統企業帶來超越。

破壞性創新者C，往往需要在左下角潛伏營造多年，逐漸打造成熟新模式，同時不斷提升產品能力，從身后漸漸逼近AB，農村包圍城市，一旦越過主流客戶需求線，革命時機就已經成熟了，當某個標志性大客戶倒戈宣布采用新模式時，眾多大客戶會開始紛紛發現新模式完全是可以接受的，而且還比老模式具有一定優勢，新模式便忽然以野火燎原之勢，開始快速顛覆傳統價值網里的老牌霸主們。

往往此時，受命于危難之際的救火隊CEO才被授權打破既有的績效考核標準，試圖從舊價值網中脫離出來進入新價值網，而往往此時，為時已晚。
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